今年５月の総会で関西板硝子卸商業組合の第１４代理事長に就任した綾部欽一氏（�鰍`ＤＦ・アヤベ代表取締役、本社＝岡山県岡山市南区浜２―８―１１）。岡山県からは初の理事長選出となった。氏は、今後二年間の任期満了まで一所懸命に頑張るとしながらも、岡山と他の地域との市場環境の違いに少し戸惑いも見せていた。そこで今回は、岡山にある同社本社ビルを訪ね、新理事長としての抱負などを聞いてみた。

――理事長になられたご感想は。

綾部理事長　とにかく建築業界は、依然として厳しい環境が続いています。一部木造戸建て住宅で回復傾向にあるといわれるものの、以前のようにとても百万戸もの新築住宅が建つものと思えないし、今年もせいぜい８０万戸台ぐらいになるものと思われます。後数年で５０万戸時代も来るのではないかと言う話も耳にします。
　また、大手ハウスメーカーやパワービルダーと呼ばれる地域の有力工務店などが力を付け、新築住宅の商・物流が大きく変化してきています。
　さらに住宅瑕疵担保保険の登場でますます個人の大工さんとの差が大きく開いています。本当にここ数年の間に大きく変化してしまった。
　そういう中で、サッシメーカーさんらが、激しいシェア競争を繰り広げて、この業界が儲からない状態になってしまったということは、まぎれもない事実です。
　残念ながら今となっては、これは一つの事実として受け入れなければならないですね。ダーウィンの進化論ではないけれど、変化に対応できないものは生き残れません。
　こういう環境下で、我々流通が生き残っていくにはどうしたら良いか。
　今こそ市場の変化に対応し、それぞれの地域でそれぞれのお店で自社の強みをより高め、お店の存在価値を高めていく事につきると思います。
　その中で、５０００万戸もあるといわれているストック住宅に目を向けること。その多くの住宅でリフォームを必要としています。今後は、このリフォーム市場目線でないと生き残って行くことは難しいと思われます。そういう中で、我々卸としてはどうやって生き抜いていくのか。その存在価値は何かと考えていきたいです。それでまず、組合員の現状を知ろうと思ったわけです。
　私は岡山の出身で、正直これまで、関西の方の市場環境は詳しく把握できていないところもありましたが、卸組合のメンバーといえども、工事を中心として活動したり、鏡を中心としたりと皆さんそれぞれ異なる商いをされています。
　まず、そういうところからヒアリングして現状の把握に努めその上で卸組合、工事組合、小売組合のあり方、必要性、連携の方法を考えて行きたいと思います。
　それと、ガラスの市場においては、メーカーの販社化が進んでいます。そういう環境の中で、我々独立系の卸店とどうやって共生していくのか、難しい課題は多いと思いますが、組合員が一つに纏まるよう頑張っていきたいと思います。
　特にお願いしたいと思うのは、板ガラスメーカー系販社の方で、我々と同じ業態で活動されているのであれば、ぜひ我々と同じ土俵の上に立って、我々と情報や問題点を共有して欲しいし、組合活動にも、もっと参加して欲しいということです。

――来年４月からの「窓の性能表示」や「品質保証」の問題で流通がまた変わるかも知れないという感じがありますが？

綾部理事長　その話については、まだわからない面が多いので、何とも言えないのですが、ガラスメーカーとサッシメーカーのタイアップで、我々流通の仕事が大幅に減ってくるという危惧もあり、地域によっては数社が集まって完成品センターを作るという話も聞きますが、話の進展により流通の仕事を守るための活動は積極的に取り組んでいきたいと思います。

――その他には？

綾部理事長　関西卸組合には組合のホームページ（http://www.glasskansai.info/cb4/office.cgi）があります。現状それを使って組合員への情報発信、共有の場として利用しているのですが、まだ活用されていない卸会員の方が数社いらっしゃいます。
　ＩＴ委員長の小孫雄史理事（�鰹ｬ間久商店）とも相談しながら、全員に今以上活用していただけるよう働きかけて行きたいと思っています。
　とにかくこの業界をもっと魅力あるものにしなければ、今のままでは将来はないと考えます。そのためには、適正な利益を確保し、その利益でもって人材や設備などに再投資する。そういうものがなかったら例え後継者がいても後を継がなくなってしまいますから。
　安売りをしているところにはこういうところをしっかり認識してもらいたいですね。

――どうもありがとうございました。

取材を終えて　綾部欽一理事長は１９５３年１月生まれの５８歳。最初お会いした時、失礼ながらもう少しお若い、記者と同じぐらいかと思っていた。今回の取材では、理事長に就任した意気込みを感じることができた。

業界に対する熱い思いも十分伝わってきた。ぜひ地元から改革の風を起こしてもらいたい。

　今年４月１日にトステム�梶i本社＝東京都の代表取締役社長に就任した大竹俊夫社長。「１０年前の活気ある会社に戻ろう。普通の会社に戻ろう。さらに、世間から評価される会社になろう」と就任後同社の改革に意欲的に取り組む。そこで今回は先日行った、日本建材新聞協会（軽金属通信ある社、サッシタイムス社、産業新聞社、時報社、ミルト出版会、弊社の６社が加盟）との共同取材の模様を紹介する。会見の中で大竹社長は、「新日軽との連携については、今後も『新日軽ブランド』を残していく考えを明らかにした。

――まず、改めて社長就任の抱負から。

大竹　トステムは、１０年程前は活気のある会社でした。それがどういう訳か、『普通以下の会社』になってしまいました。売上については何とか落とさないできましたが、それは総合化、サッシ＋αの分野の売上を伸ばしてきたからです。
　しかし、結果的にはサッシ以外の慣れていない分野で、大きな経費がかかってしまいました。
　また、今回リーマンショックなどの影響もあり、普通以下の会社になってしまったのです。
　そこで、「普通の会社に戻ろう」。そこが出来上がったら、この次の、「世の中に評価される会社になろう」ということで２段階をもって行動しています。

――普通の会社とは？

大竹　普通の会社とは、評価メジャーから言えば、営業利益率が５％ということになります。さらに世の中に評価される会社になると言えば、１０％必要でしょうね。
　今はこれを目標にしていろいろなことをやっています。
　副社長時代の去年の１月から内部固めをやってきました。だんだんそれが見えてきたとういことでこの４月から社長に就任しました。一気呵成にやっていこうという思いでやっています。ですから私の抱負は「普通の会社に戻って、世間に認められる会社になろう。そこでみんなで頑張ろう」ということです。

――時期的には。

大竹　普通の会社に戻るのは今年なんとかならないかとみています。また世間に認められる会社には２〜３年あればなんとかなるのではないかと考えています。達成は2013年。できればもっと前倒しができればと考えています（トステムの売上高は4305億円、営業利益６２億円、営業利益率は１.４％、）

――一気呵成にやるとは。

大竹　住宅着工が１００万戸を切って、７０万戸台になっていくというのが現在の趨勢です。これに対応できなければ、会社はおかしくなるというのが、認識です。ですから悪いところを治して、時代の変化に対応する。この二つの観点から治し始めている段階です。
　社員にはモチベーションをあげて、どこの会社にでも通用するような人間になれと発破をかけています。それで、４月１８日（日）に営業の社員を2400名東京・高輪プリンスホテルに集めて、私の声で自分の考えを伝達しました。その時に「ＮＥＸＴ１」という小冊子を全員に配布しました。トステムとしては初めての試みです。「これだけ自分たちの仲間がいるのだ！」ということがわかっただけでも違うのではないでしょうか。

――上半期の状況は？また下期の見込みは？

大竹　第一四半期が終わったところですが、計画通りにいっているところです。建築着工も落ちずに維持し、特に戸建て住宅が上向いてきているということで、これが維持できれば基本的構図としては、計画通り進むだろうと見ています。
　住宅建材についてはほぼ予定どおり、ビル建材についても、（水面下から脱する）目途がついてきています。マンションリフォームとか新しいところも増えてきているので、期待できます。学校関係も出てきておりそれなりの動きを示しています。

――住宅エコポイントの効果は。その後のリフォーム市場は。

大竹　皆さんもご存じのとおり5800 万戸もあるといわれているストック住宅にいかにアプローチしていくか。これが重要になってきます。今まではＢＴＯ Ｂがビジネスの中心でしたが、これからはこれを守りつつ、Ｂ　ＴＯ　Ｃも展開していかなければならないと思っています。その一つが建デポプロとなります。トステムでは、Ｂ　ＴＯ　ＣにはＣ１とＣ２という考え方があって、Ｃ１がビルダー様、Ｃ２がエンドユーザー様として捉えています。よって、建デポプロはＣ２のプロユーザーが対象となります。
　今後、リフォームはＣＯ２削減という環境（エコ）の観点がさらに重要になってきます。それが経済的にもカバーできれば良いと思っていますので、まだまだ伸びてくるものと思っています。
　今までのカッコ悪いとか壊れているからリフォームするというものではなく、実質的なリフォームというものが出てくるのではないかとも考えています。

――ビバホームのような販売チャネルがあれば、物が売れていくのでは？

――ＩＮＡＸ、サンウエーヴさんの系列の販売店で窓交換はでていませんか。

大竹　外窓交換はほとんどないと思いますが、エコポイントの点では「インプラス」はエンドユーザーの窓口の一つになっていると思います。「インプラス」は、今、年間百億円ペースの商品になりましたから。

――新日軽との連携については？そのシナジーについては？

大竹　まずシナジー効果については、2010年に30億円、2011年に70億円、合計で100億円の効果を見ています。
新日軽ブランドについては、残します。私はトステムと新日軽がお互い良い意味で競いあえばそれで良いと思っています。

――その他改革を進めていることは。

大竹　本社のスピードに現場が合わせるという傾向があります。本当は一番スピードが速いのは現場なんですね。今は現場のスピードにみんな合わせろと言っています。本社に決裁をもらうのではなく、自分たちで判断しなさい。支社長に現地のことは任せるようにしています。ただし明日に禍根を残すようなことはやめなさいと言っています。
　遅い本社なんかいらないとも言っています。去年の4月に、本社には160の部と室があったのですが、今は80を切っています。それで1人が2〜3部署の機能をみていますから、意思決定がかなりはやくなりました。

――旭硝子との提携による新商品は？またその後具体的な話は進んでいるのか。

大竹　会社をどうするか、まだ漠然としたものができているだけで検討段階です。

――まだ何も決まっていないということだが、材料的には樹脂サッシがでてくるということはないか？

大竹　アルミには特に拘らないが、樹脂サッシにはまだいろいろな問題が多い。今後はアルミ＋樹脂サッシが増加してくるのではないかと思う。

――今後の海外戦略については？

大竹　タイにしても中国にしても、私は現地で作ったものは現地で販売できなければならないと思っている。ローカルメーカーに勝って初めて戦略工場になると思っています。

――どうもありがとうございました。

記者の目　大変明るく話し方も歯切れのよい口調で、気持ち良く取材することができた。トステム社員のモチベーションも上がり、「寄せて、集めて、整理せよ」の号令の下、改革も進めているとのこと。今後のトステムの動きに注目が集まる。